БИЗНЕС-СЕТЬ KINETICS CRM CALL-ЦЕНТРЫ ERP ECM ITSM PM АБС АБН SEC SAAS
 
ЧТО ТАКОЕ ITSM? НОВОСТИ АНАЛИТИКА СИСТЕМЫ АУТСОРСИНГ IT БЕЗОПАСНОСТЬ IT ПОСТАВЩИКИ ФОРУМ Напишите нам!  
СТАТЬИ /более 350 статей/
МЕТОДОЛОГИИ ITSM
IT ASSET MANAGEMENT
ВИДЕОМАТЕРИАЛЫ
ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ
РЕЙТИНГИ
РЕЙТИНГ КОМПАНИЙ
ОБЗОРЫ РЫНКА
МНЕНИЯ ЭКСПЕРТОВ


Зарубежные и отечественные системы по автоматизации сервисных служб, в том числе с поддержкой ITIL


itil ПОДПИСКА

Чтобы подписаться на рассылку новостей сайта, введите свой e-mail:

 
ЧТО ТАКОЕ ITSM и ITIL?
ITSM (сокращение от IT Service Management) - это концепция управления IТ инфраструктурой компании, сфокусированная на предоставлении услуг и ориентированная на бизнес-потребителя этих сервисов. >>>
ITIL (IT Infrastructure Library) - это обобщение лучшего международного опыта в области организации и управления IT >>>
 
HELPDESK (SERVICE DESK)
Helpdesk (или Service Desk) - это информационная система технической поддержки, решения проблем пользователей с компьютерами, аппаратным и программным обеспечением. Это важная составляющая ITIL — позволяет выявить проблемные участки инфраструктуры ИТ, оценить эффективность работы отдела ИТ >>>
 

СТАТЬИ

Особенности внедрения методологии ITSM


Георгий Дунаев, Виктор Михалев

При внедрении ITSM в любой организации приходится решать разноплановые задачи учета воздействия разнотипных факторов на реализацию процессов ITSM, из всех методов и средств реализации процессов выбирая те, которые дадут в дальнейшем наибольший положительный эффект. На конкретном примере внедрения процесса «Управление инцидентами» в одном из подразделений ТНК рассмотрим особенности внедрения методологии управления ИТ-услугами, которые были выявлены в ходе реализации проекта сотрудниками компании «Ай-Теко».

Появление концепции ITSM (Information Technology Service Management) обусловлено особой ролью ИТ в современном бизнесе: новые информационные технологии тесно вплетаются в традиционные сферы деловой активности, в числе прочего, затрагивая компании, весьма далекие от вопросов автоматизации. Сегодня очень важно организовать работу ИТ-служб таким образом, чтобы она гармонично вписалась в культуру и методику самого бизнеса. Иными словами, механизм предоставления информационных услуг необходимо четко описать в терминах бизнес-процессов, сделать его прозрачным и понятным тем сотрудникам, которые не являются специалистам в области ИТ, и при этом учесть стоимость ИТ-услуг. Тем самым, отправной точкой как для ITSM в целом, так и для любого проекта внедрения данной методологии становится бизнес-проблематика. В подавляющем большинстве случаев она связана с требованием повышения эффективности работы ИТ-служб.

Сущность методологии управления ИТ-услуг заключается в том, что имеющиеся в организации информационные системы и службы их эксплуатации рассматриваются в комплексе, как предоставляющие свои услуги сотрудникам организации — пользователям в виде конечных услуг [1]. Кроме того, все службы управляют количеством, качеством и развитием услуг для каждого пользователя. Одним из основных элементов такого комплекса является диспетчерская служба (Service Desk, Help Desk, Call Center и т.д.). Использование ITSM позволяет экономно расходовать ресурсы для поддержки ИТ-услуг в организациях любых масштабов и структур. О возможностях применения методологии ITSM в процессе обслуживания совокупности разноплановых технических систем свидетельствует проект, реализованный для Регионального технического центра (РТЦ).

РТЦ был создан Тюменской нефтяной компанией с целью выведения сервисных структур за пределы основного бизнеса. Проект предусматривал внедрение процесса «Управление инцидентами». При этом предусматривалось создание в РТЦ (г. Нижневартовск) Центральной диспетчерской службы (ЦДС), а также внедрение системы автоматизации ее деятельности на основе программного продукта Service Desk из семейства HP OpenView. В РТЦ эксплуатируются десятки программных комплексов, сотни типов оборудования, обслуживаются тысячи персональных компьютеров. Общая численность сотрудников различных структур ТНК, так или иначе пользующихся при исполнении своих обязанностей услугами, предоставляемыми РТЦ, превышает 20 тыс. человек.

Внедрение процесса «Управления инцидентами» осуществлялось для обеспечения эксплуатации и обслуживания силами РТЦ ряда разноплановых информационных систем, в число которых вошли:

  • корпоративная информационная система;
  • автоматическая система управления технологическими процессами (АСУ ТП) нефтеподготовки и нефтедобычи;
  • система метрологии;
  • система телефонной и сотовой связи;
  • система охранной и пожарной сигнализации.

Все эти системы обслуживаются различными подразделениями РТЦ общей численностью 1300 специалистов. Каждое из них имело собственные правила предоставления услуг ИТ и оказания поддержки сотрудникам ТНК, а также располагало собственной диспетчерской службой. В этих условиях внедрение единого процесса «Управление инцидентами и формирование ЦДС было призвано максимально упростить для любого сотрудника ТНК в Нижневартовске процедуру обращения за помощью, а также гарантировать своевременность ее предоставления. Кроме того, предполагалось сократить время сбора объективной информации о состоянии обслуживаемых информационных систем. Создание единой диспетчерской службы позволило бы снизить расходы по сравнению с расходами на содержание отдельных диспетчерских служб в различных подразделениях РТЦ, а также полнее использовать накопленный опыт эксплуатации информационных систем.

Основными задачами проекта стали:

  • создать Центральную диспетчерскую службу как единую точку контакта между специалистами РТЦ и сотрудниками ТНК;
  • внедрить единые для всех подразделений РТЦ правила реализации процесса «Управление инцидентами»;
  • создать систему автоматизации, позволяющую всем специалистам РТЦ, включая сотрудников ЦДС, следовать процессу «Управление инцидентами»;
  • сделать доступной для руководства и объективной информацию о структуре поступающих заявок на обслуживание информационных систем и устранение в них инцидентов, сроках обработки этих заявок, качестве функционирования различных подразделений РТЦ, участвующих в предоставлении ИТ-услуг.

Сложность проекта заключалась не только в многочисленности специалистов РТЦ, вовлеченных в процесс и разнородности предоставляемых им услуг, но и в том, что внедрение ITSM надо было выполнить без приостановки текущих работ компании.

Внедрение методологии ITSM предполагает проведение в организации реинжиниринга ее вспомогательных связанных с обслуживанием информационных систем бизнес-процессов. В результате при необходимости может меняться структура действующих ИТ-служб, а также роль каждого сотрудника этих служб. Поэтому важным условием успешного внедрения ITSM является поддержка руководства, а также активное участие во внедрении самих сотрудников. Проект в ТНК имел существенную поддержку со стороны руководства РТЦ, а для его реализации была сформирована совместная проектная группа из специалистов заказчика и исполнителя.

Одним из ключевых моментов внедрения методологии ITSM является использование рекомендаций, изложенных в библиотеке передового ИТ-опыта ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Эти рекомендации содержат описание возможных методов и средств внедрения и реализации процессов функционирования ИТ-служб, а также взаимосвязей между этими процессами. В этой связи сущность любого проекта внедрения ITSM, как это кажется на первый взгляд, достаточно проста. Она заключается в выборе и внедрении из рекомендованных ITIL только тех способов и средств реализации процессов ITSM, которые обеспечат получение положительных эффектов для конкретной организации. При внедрении должна быть осуществлена «подстройка» выбранных методов, способов и средств с учетом размеров, структуры и особенностей реализации основных бизнес-процессов конкретной организации. На деле же это оказывается не так просто.

Внедрение ITSM осуществляется поэтапно; на каждом этапе в рамках соответствующего проекта может внедряться один или несколько процессов. Существует три типовых варианта начала внедрения: с процесса «Управление инцидентами»; с процесса «Управление уровнем услуг«; с процесса «Управление конфигурациями» [1-3].

Факторы, влияющие на внедряемый процесс

Один из важных этапов внедрения процесса «Управление инцидентами» — разработка модели реализации данного процесса в будущем (модель «как будет»), которая включала формирование структуры ЦДС и алгоритма деятельности ее сотрудников при реализации процесса «Управление инцидентами».

Рис.1 Жизненный цикл инцидента согласно ITIL

В соответствии с ITIL алгоритм реализации данного процесса базируется на жизненном цикле инцидента (рис. 1), а сам процесс должен быть одной из основных функций ЦДС. В связи с этим при разработке модели «как будет» были учтены факторы, влияющие на структуру ЦДС и на деятельность ее сотрудников. К таким факторам ITIL рекомендует относить, в частности:

  • реальный и требуемый бюджет организации;
  • масштаб и структура организации;
  • количество, профессиональный уровень, режим работы пользователей;
  • количество, профессиональный уровень, режим работы и загруженность сотрудников ИТ-служб; текучесть кадров;
  • количество и требования к сокращению времени устранения инцидентов и обработки других поступающих от пользователей заявок.

В материалах ITIL отсутствуют рекомендации по учету воздействия таких разнотипных факторов. Поэтому, прежде всего, был определен перечень задач, которые необходимо было решить, чтобы учесть все факторы, влияющие на структуру и деятельность ЦДС, а также разработан алгоритм процесса «Управление инцидентами». В общем виде такой алгоритм приведен на рис. 2, где в качестве примера показаны три фактора, воздействующих на процесс «Управление инцидентами»: фактор текучести кадров; фактор разнотипности обслуживаемых систем; фактор удаленности компонентов обслуживаемых систем. В центре рисунка представлены задачи, которые необходимо было решить для учета воздействия этих факторов: задача обеспечения актуальности данных; задача обучения сотрудников ЦДС; задача диспетчеризации заявок.

Рис.2 Обобщенная схема воздействия факторов,влияющих на процесс "Управление инцидентами"

На рисунке также показано, на какие этапы процесса «Управление инцидентами» влияют решения этих задач. В результате проведенного системного анализа было установлено следующее.

  • Задача обеспечения актуальности данных (например, о пользователях и их организационных структурах) связана с обеспечением интеграции создаваемой системы автоматизации деятельности ЦДС с другими информационными системами, поэтому она относится к задачам системотехнического плана.
  • Задача обучения сотрудников ЦДС связана в первую очередь с разработкой программы тренингов. Проведение тренингов должно позволить сотрудникам ЦДС получить навыки реализации и поддержки функционирования процесса «Управление инцидентами». При этом они должны научиться не только работать с создаваемой автоматизированной системой ЦДС, но и контролировать соблюдение правил процесса всеми другими участниками.
  • Задача диспетчеризации связана с необходимостью иерархической или функциональной эскалации поступившей заявки, чтобы работы по ней были выполнены к установленному сроку ответственными специалистами соответствующего подразделения РТЦ. Тем самым задача диспетчеризации относится к области исследования операций.

Особенности внедрения процесса «Управление инцидентами»

Рассмотрим детальнее особенности внедрения ITSM на примере решения задач по учету воздействия факторов, представленных на рис. 2.

Обеспечение актуальности данных

Задача обеспечения актуальности данных — это задача системотехнического плана, поэтому рекомендации по ее решению не включены в материалы ITIL. Эта задача может быть решена путем интеграции системы автоматизации диспетчерской службы с другими информационными системами. Наиболее приемлемыми являются два основных варианта решения:

  • синхронное обновление информации в базах данных ЦДС и других информационных систем;
  • периодическое обновление информации, взятой из других автоматизированных систем, в базе данных ЦДС

Основным недостатком первого варианта является то, что он требует значительных доработок программного обеспечения как самой системы диспетчерской службы, так и других информационных систем и, соответственно, значительных финансовых затрат. Основной недостаток второго варианта заключается в том, что после его реализации в системе диспетчерской службы не будет обновляться соответствующая информация в режиме реального времени.

Выбор варианта решения определяется требованием к обновлению информации в автоматизированной системе диспетчерской службы и объемом средств, выделяемых на ее создание или модернизацию. Поэтому следует выбрать вариант, который в дальнейшем позволит получить наибольший положительный эффект. В данном случае этот эффект определяется степенью автоматизации процедуры актуализации данных.

К системе автоматизации деятельности ЦДС не предъявлялось требование синхронного обновления информации в базах данных: это было заранее учтено в бюджете и в сроках реализации проекта. В связи с этим задача актуализации базы данных системы ЦДС была решена на основе периодического импортирования в нее информации, взятой из других автоматизированных систем РТЦ. При этом были разработаны и внедрены в систему автоматизации ЦДС специализированные функции и процедуры, позволившие осуществить такую интеграцию.

Кроме этого была проведена интеграция системы автоматизации ЦДС с системой мониторинга состояния информационных систем, обслуживаемых РТЦ. Система мониторинга построена на основе программного продукта HP OpenView Service Desk. Интеграция с системой мониторинга позволила сотрудникам ЦДС получать информацию о критических событиях, которые привели (или могли привести) к нарушению функционирования различных компонентов информационных систем, а также позволила автоматически формировать заявки на обслуживание этих систем и передавать их соответствующим специалистам РТЦ. Этим существенно сократило время обнаружения и устранения неисправностей и других инцидентов.

Система автоматизации ЦДС была интегрирована с почтовой системой. В результате сотрудники ТНК получили возможность подавать в ЦДС заявки на обслуживание и оказание помощи не только по телефону, но и по электронной почте.

Обучение сотрудников ЦДС

Задача обучения обозначена в методологии ITSM; соответствующие рекомендации содержатся в материалах ITIL. Но уникальный опыт решения подобных задач есть и в России. В частности, примером может служить проект создания единой службы «01», который реализуется под руководством Министерства по чрезвычайным ситуациям РФ и предполагает в каждом городе России объединить диспетчерские службы скорой медицинской помощи, МЧС и пожарной службы в единую диспетчерскую службу. Для решения задачи обучения сотрудников единой диспетчерской службы в МЧС разработали и утвердили соответствующий государственный стандарт образования.

При реализации проекта в ТНК рассматривались два возможных варианта решения задачи обучения — либо путем организации и реализации специализированного обучения диспетчеров ЦДС, либо путем привлечения специалистов-«универсалов» различных ИТ-служб к работе в ЦДС. С учетом того, что ITIL рекомендует учитывать большую текучесть кадров в диспетчерских службах, первый вариант оказывается не только долгим, но и дорогостоящим. Этот вариант целесообразно применять при реализации проектов больших по масштабам и срокам.

Второй вариант основывается на рекомендациях ITIL, предписывающих привлекать специалистов ИТ-служб к работе в диспетчерской службе на постоянной или временной основе. Этим значительно упрощается реализация процесса «Управление инцидентами» и, соответственно, уменьшается стоимость обучения сотрудников диспетчерских служб.

Бюджет и сроки реализации проекта в ТНК не предусматривали проведения специализированного обучения сотрудников создаваемой ЦДС; однако обучение лишь диспетчеров не позволило бы в полной мере реализовать требования, предъявляемые к их профессиональным навыкам. Поэтому, следуя рекомендациям ITIL, было решено включить в состав ЦДС инженеров из различных технических служб РТЦ. Была разработана комплексная программа тренингов сотрудников ЦДС с учетом использования соответствующей автоматизированной системы. В результате сотрудники ЦДС получили навыки, позволяющие не только работать с данной системой, но и контролировать соблюдение правил процесса «Управление инцидентами» в целом.

Программа тренингов была разработана с учетом текучести кадров не только среди диспетчеров, но и среди инженеров ЦДС. Предложенная методика обучения позволяла и в дальнейшем проводить новые тренинги без привлечения специалистов «Ай-Теко». Такое решение задачи обучения, кроме того, значительно упростило технологию совершенствования процесса «Управление инцидентами» и автоматизированной системы ЦДС по мере развития РТЦ.

Диспетчеризация заявок

В ITIL отсутствуют какие-либо конкретные рекомендации по решению задачи диспетчеризации заявок; ее решение многовариантно.

К решению задачи диспетчеризации заявок предъявляется, как правило, два ключевых требования:

  • заявка должна назначаться только ответственному специалисту соответствующей ИТ-службы;
  • время между поступлением заявки в диспетчерскую службу и началом работ по ней должно быть минимальным.

Для решения задачи диспетчеризации с учетом выполнения первого требования потребовалось применить теорию расписаний. Для того чтобы удовлетворить второе требование, в проекте были использованы методы оптимизации с зональным, динамическим и комбинированным способами организации обслуживания.

Сущность зонального способа организации обслуживания заключается в том, что вся территория с размещенными на ней обслуживаемыми объектами разделяется на зоны. Заявка назначается тому специалисту, который закреплен за зоной, где расположен данный объект. При этом не учитывается текущая загруженность специалиста работой в момент назначения ему новой заявки. Динамический способ предполагает, что заявка назначается только свободному специалисту, который в момент поступления заявки находится ближе всего к данному объекту. Комбинированный способ организации обслуживания основан на сочетании двух перечисленных способов.

Каждый из таких способов организации обслуживания имеет свои достоинства и недостатки. Решение задачи диспетчеризации основано на выборе того способа организации обслуживания (или их комбинации), который позволит наиболее эффективно проводить обслуживание компонентов информационных систем и поддержку их пользователей. Эффективность определяется минимальным временем обслуживания и при этом расходы на обслуживание не должны превышать заранее установленные.

Сложность решения задачи диспетчеризации в проекте внедрения ITSM в РТЦ заключалась в том, что сотрудникам ЦДС необходимо было направлять заявки на обслуживание компонентов различных информационных систем только соответствующим специалистам подразделений РТЦ. Компоненты данных систем находились более чем на 1500 объектах, размещенных на площади в 200 кв. км. До начала реализации проекта в подразделениях РТЦ использовались разные способы организации обслуживания. Тем самым решение задачи диспетчеризации с учетом всех требований заключалось не в создании новой, а в улучшении существующей организации обслуживания.

При решении задачи диспетчеризации использовались большие объемы статистических данных, и в результате была сформирована таблица диспетчеризации заявок. Также были разработаны процедуры, позволяющие системе ЦДС проводить автоматическое назначение заявок ответственным специалистам, одновременно поддерживая в актуальном состоянии таблицы диспетчеризации.

Поддержание актуальности таблицы диспетчеризации стало одним из ключевых моментов разработанной технологии совершенствования процесса «Управление инцидентами». Процедуры поддержания актуальности позволили в системе ЦДС автоматически определять и назначать ответственного специалиста, внесенного в таблицу диспетчеризации или указывать на его отсутствие в таблице. Это позволило автоматически сообщать администратору справочников системы ЦДС о всех недостатках в таблице, упростив сам процесс корректировки диспетчеризации. Благодаря наглядности этой таблицы процесс обучения новых сотрудников ЦДС стал значительно проще.

Выводы

В результате реализации проекта была создана Центральная диспетчерская служба РТЦ. Разработаны и внедрены в повседневную практику единые правила реализации процесса «Управление инцидентами», создана и сдана в промышленную эксплуатацию система автоматизации ЦДС, позволяющая всем сотрудникам РТЦ автоматизировано реализовывать данный процесс, а также формировать отчеты, содержащие необходимую управленческую информацию.

Внедрение процесса «Управление инцидентами» и поддерживающей его системы автоматизации позволило не только улучшить качество обслуживания сотрудников ТНК в Нижневартовске, но и повысить управляемость компании. Внедренный процесс и система его автоматизации позволяли проводить развитие и совершенствование по мере расширения РТЦ, внесения изменений в состав предоставляемых им услуг, изменения его организационной структуры, а также изменения потребностей руководства в управленческой информации.

Представленный пример проекта внедрения одного из процессов ITSM хорошо иллюстрирует общее правило: чтобы учесть разнотипные факторы, воздействующие на внедряемый процесс, необходимо проанализировать возможные методы и способы решения задач и выбрать только те, которые дадут максимальный положительный эффект. Такой эффект может быть выражен и через степень автоматизации внедряемого процесса ITSM, и через время реализации различных его этапов или процедур, а также через сроки и бюджет, отводимые на процесс внедрения. Для получения такого эффекта необходимо проводить выбор методов и способов решения комплексно, с учетом их влияния друг на друга.

Георгий Дунаев (dunaev@i-teco.ru) — руководитель проекта департамента консалтинга компании «Ай-Теко». Виктор Михалёв (mikhaliov@i-teco.ru) — старший консультант департамента консалтинга «Ай-Теко».

http://www.osp.ru


Нравится статья? Поделитесь с друзьями, нажав на кнопки соцсетей! Спасибо!





<<< Обсудить на форуме  |  Все статьи >>>



 
О проекте Конфиденциальность Реклама на портале Карта сайта  
Copyright © 2006 - 2017 ITSMONLINE.RU и Бизнес-сеть "Kinetics". All rights reserved