Начальник информационной службы небольшой компании — все равно что капитан корабля, пускай и маленького. И для того чтобы управлять этим кораблем, он должен обладать не только качествами, необходимыми для современного CIO компании любого масштаба, но и рядом специфических навыков и качеств, требуемых именно в сегменте малого и среднего бизнеса.
Говорят, что быть начальником информационной службы небольшой компании — худшая из бед, которая может постичь ИТ-специалиста: небольшие бюджеты, плохо организованные бизнес-процессы, отношение к ИТ-службе вообще и к ее директору в частности как к обслуживающему персоналу. Вспоминается пример небольшой региональной компании, где ИТ-директор смог переломить ситуацию и найти общий язык с руководством. «Что он сделал?» — спросите вы. Да, в общем, ничего экстраординарного: постарался разговаривать с директором компании на одном языке — языке цифр и денег. Надо купить новый сервер, — перед руководителем лежит подробный отчет о возможной экономии электроэнергии, а также пространства серверного помещения, что тоже выражается «сухими цифрами» снижения арендных платежей. Покупка терминалов взамен устаревших ПК? Опять же отчет, смета и наглядно показанный выигрыш всей компании, — а не только ИТ-отдела, — от нововведений.
По мнению Валентина Кудрявцева, директора компании Softline Consulting Services, такой «овеществленный» подход к ИТ наиболее действенен, и в особенности для небольших компаний: «Сегодня CIO может связывать качество своей работы с качеством бизнеса всей компании. Например, все чаще можно слышать от CIO слова, подобные следующим: „Если наша почтовая система не будет работать в течение 4 часов, то это частично остановит бизнес всей компании и принесет тысячи (десятки, сотни, миллионы) долларов убытков“. Если эти слова подкреплены расчетами, то для CIO будет уже несложно получить финансирование на дополнительных ИТ-специалистов или обновление существующих ИТ-систем».
За копейки
К сожалению, подобный подход практикуется далеко не всегда, по крайней мере, в небольших компаниях. Да, в крупных корпорациях CIO — это управленец высокого уровня. Персона, призванная не «мыши» чинить, а добиваться отдачи от внедрения информационных технологий.
«Проблемы, на мой взгляд, определяются, в первую очередь, уровнем зрелости российского бизнеса, — считает Денис Матеев, заместитель директора департамента технического маркетинга и поддержки продаж компании „Микротест“. — ИТ-обеспечение зачастую все еще остается второстепенной, обслуживающей функцией с соответствующим отношением и финансированием по остаточному принципу».
Все специалисты в первую очередь отмечают низкие ИТ-бюджеты малых и средних компаний и, как следствие, — необходимость «делать все и сразу», невозможность сосредоточиться на стратегическом планировании, постоянные тактические «стычки» латания дыр инфраструктуры, чтобы хоть как-то наладить ее функционирование. Проблема, свойственная не только сегменту SMB, — все российские CIO, вне зависимости от масштаба компании, знакомы с ней, вот только для небольших компаний стоит она особенно остро.
«Традиционные учетные системы, которые в большинстве своем использует средний и малый бизнес, автоматизируют лишь отдельные участки деятельности компании и не поддерживают ее развитие, — констатирует Ирина Крутова, руководитель отдела маркетинга компании Softline Solutions. — В связи с тем, что, как правило, компании используют несколько разрозненных систем, CIO небольшой компании сталкивается с такими проблемами, как отсутствие полной, достоверной и своевременной информации; недостаточное взаимодействие между подразделениями; неконтролируемые цепочки добавленной прибыли. В связи с этим вся важная информация хранится в разных местах, существуют сложности в консолидации данных и получении отчетов руководством. В результате — упущенные возможности, затраченные впустую усилия, неконтролируемые затраты, непрозрачность бизнеса и отсутствие эффективности».
Корень зла
«ИТ-руководителям и специалистам небольших компаний достаточно сложно по той причине, что все имеющиеся сейчас методологические стандарты по организации функционирования ИТ больше подходят для крупных компаний, а приемлемых „облегченных“ версий той же ITIL не изобрели. Поэтому и приходится организовывать все, исходя из собственной интуиции, по наитию», — говорит Денис Матеев.
Значительная часть проблемы лежит в плоскости самих программно-аппаратных средств — именно они до последнего времени не отражали специфики сегмента SMB. Несоответствие процедур автоматизации — лишь следствие этой «забывчивости» вендоров: ведь программные продукты отражают заложенные в них бизнес-процедуры, которые как раз и рассчитаны на крупные компании.
Ситуация меняется, вендоры в последнее время вспомнили о существовании не только крупных корпораций, но и о малых и средних компаниях: на рынок выводится все больше продуктов, предназначенных именно для этого сегмента.
«Все больше производителей и интеграторов начинают ориентироваться на SMB и рассматривать его как серьезный растущий сегмент рынка, — говорит Денис Матеев. — Это значит, что на рынке ИТ появляется все больше решений и услуг, которые соответствуют потребностям и возможностям небольших компаний. Конкуренция здесь пока невелика, но через 2–4 года рынок решений для SMB окончательно сформируется, а конкуренция усилится. Для конечного пользователя — ИТ-руководителя небольшой компании — это будет означать более приемлемые цены, рост клиентоориентированности поставщиков».
Ирина Крутова также согласна, что сегодня ситуация уже не та, что несколько лет назад, и руководителю информационной службы небольшой компании доступно множество эффективных и недорогих решений: «Следует отметить, что в последнее время CIO небольших компаний стало проще работать, поскольку на рынке появились средства информатизации, которые ориентированы на средний и малый бизнес».
Психологическая составляющая
Если проблема подходящего инструментария сойдет на нет в ближайшем будущем, то сам подход к информатизации предприятий малого и среднего бизнеса, исповедуемый их CIO, явно требует пересмотра. В первую очередь, стоит отказаться от излишнего, на сегодняшний день малоэффективного «универсализма» — при широчайшем спектре проблем, стоящих перед современным CIO, знать все невозможно.
«Не должен один ИТ-специалист знать широкий спектр программного обеспечения и иметь навыки управления различными системами — от бухгалтерского учета до систем резервного копирования, — считает Валентин Кудрявцев. — Естественно, что „знать все“ невозможно, поэтому либо он специализируется на одних системах (но тогда другие системы, оставленные без присмотра, начинают деградировать), либо знает все „по верхам“, но тогда он может устранять лишь самые распространенные ошибки, и любая более или менее сложная проблема приведет к остановке работы на долгое время. И тот и другой вариант приводят к неустойчивой и ненадежной ИТ-поддержке. Поэтому для решения данной задачи надо задействовать инструменты и ресурсы, находящиеся за пределами компании».
Иными словами, помощником руководителя информационной службы должен стать аутсорсинг. Многие убеждены, что аутсорсинг годится лишь для крупных организаций. Однако именно сегмент SMB, как считают многие специалисты, должен стать основным потребителем внешних ИТ-услуг. Большие корпорации в состоянии содержать солидный штат ИТ-специалистов, способных решить большинство проблем, небольшой компании это может оказаться не под силу. Валентин Кудрявцев считает, что CIO должен «дозировать» в правильных пропорциях собственные и сторонние ресурсы: «Одна из основных задач — это преодолеть принцип „знать все“ и правильно использовать средства за пределами своей компании — техническую поддержку производителя ПО, оборудования, консультативные услуги авторизованных фирм. Здесь CIO необходим опыт планирования, позволяющий наладить и поддерживать совместную работу с подрядчиками. Это позволит без задержек обращаться к ним, когда возникнет такая необходимость. Еще лучше вариант, когда CIO изначально обращается за услугами по планированию и созданию ИТ-архитектуры, — тогда можно снизить количество возможных сбоев в процессе эксплуатации, а также использовать предварительно заготовленные процедуры быстрого восстановления работоспособности систем. Фактически сейчас укрепляется мнение, что CIO небольших компаний должен разделить пополам свое время между управлением собственными ИТ-специалистами и координацией связей с подрядчиками, обеспечивающими консультирование и техподдержку. Такой переход не для всех CIO будет простым — кому-то станет работать проще, а кому-то сложнее. Это новая ступень развития, когда ИТ стали частью бизнеса».
Еще один «психологический» момент, связанный с предыдущим: CIO малых и средних компаний все еще не чувствуют себя частью команды, мотивированной на достижение общего результата.
«Если люди, занятые в основном бизнес-процессе компании, могут быть мотивированы самим фактом непосредственного участия в предоставлении услуг клиентам, то у работников „невидимого фронта“ эта мотивация не работает. В больших компаниях мотивируют бренд и стабильность, в малом и среднем бизнесе этого нет», — констатирует Кирилл Булгаков.
Мал да удал
И все же, быть CIO небольшой компании не так уж плохо, как может показаться на первый взгляд: легко ли смог бы герой приведенной в начале статьи истории так быстро решить свои проблемы и заставить руководителя поверить в целесообразность закупок оборудования, работай он в крупной корпорации? Вряд ли, ведь процесс согласования может затянуться, так как будет вовлечено множество промежуточных инстанций. Возможно, результат и был бы положительный, только ждать пришлось бы куда дольше.
Как точно заметил Кирилл Булгаков, преимущества CIO небольших компаний — это «зеркальное отражение их проблем»: в небольшой компании проще «срезать углы» — добиться выделения внепланового бюджета, найти компромисс в политике безопасности, быстро решить вопрос увеличения зарплаты нужного сотрудника.
Денис Матеев также считает, что в небольшой компании CIO гораздо проще убедить руководителя в необходимости тех или иных изменений:
«В ИТ-службах малых и средних фирм меньше политики, нежели в подразделениях информатизации крупных компаний. Поэтому внешних посторонних факторов и ограничений, влияющих на решение руководителя ИТ-подразделения, гораздо меньше. Кроме того, в большинстве случаев степень зависимости бизнеса от ИТ и, соответственно, цена ошибки несколько меньше».
«Несмотря на все трудности, у управления ИТ-департаментом небольшой компании есть свои плюсы, — считает Валентин Кудрявцев. — В отличие от крупных предприятий, которым свойственна сложная организационная иерархия, здесь CIO идет непосредственно к лицу, принимающему решения о покупке, — директору компании. Иными словами, к преимуществам можно отнести быстрое согласование концепции развития компании в плане ИТ и простую цепочку утверждения проектов. Фактически после обоснованного запроса на выполнение проекта CIO может получить от руководства положительное решение в течение дней — недель и, соответственно, начать решать свои задачи в кратчайшие сроки».
Большому кораблю — большое плавание. Обратный тезис не верен, ведь от того, что и как заложено в начале «плавания», зависит не только первоначальное состояние бизнеса, но и то, будет ли он управляем, когда станет большим.
«Сегодня наиболее динамично развиваются предприятия среднего и малого бизнеса. Их темпы роста могут составлять от 100 до 300 процентов в год, в то время как для крупных компаний рост в 10–20 процентов уже является хорошим показателем, — комментирует Ирина Крутова. — Такая динамика не может не радовать руководителей, но мировая практика показывает, что в условиях быстрого роста предприятие неизбежно сталкивается с целым рядом проблем. Возрастающая конкуренция, быстро меняющиеся экономические условия и новые требования со стороны заказчиков — со всем этим встречаются предприятия среднего и малого бизнеса».
От CIO небольшой компании в первую очередь зависит, станут ли информационные технологии тем надежным инструментом, который поможет компании успешно развиваться и справиться с «болезнями роста».
