Ответственность по факту
Времена, когда все дела между бизнесменами решались на уровне личной договоренности и невыполнение обязательств было случаем частым и мало кого удивляющим, благополучно ушли в прошлое. Бизнес цивилизовался, теперь любые, даже самые простые, действия сторон фиксируются в письменном виде. Например, в компании «АйТи» все договора, заключаемые с поставщиками и заказчиками, обязательно содержат в себе пункты об ответственности исполнителя и определяют штрафные санкции в случае нарушения условий контракта.
 Существует большое разнообразие предметов ответственности поставщиков перед заказчиками, которые оговариваются в соответствующих документах. Прежде всего речь идет о таких характеристиках, как сроки поставки, качество продукции, наличие сертификатов на товары, гарантийные обязательства. Самым распространенным, по мнению специалистов компании «АйТи», является пункт об ответственности за нарушение сроков поставки или реализации проекта. Кроме того, часто оговаривается ответственность за качество предоставленных услуг или выполненных работ. «Встречаются и такие предметы ответственности, как соблюдение правил техники безопасности, внутреннего распорядка, — рассказывает директор Управления по маркетингу корпоративных клиентов компании „АйТи“ Ирина Горбачева. — Наши юристы вспоминают несколько случаев, когда в договорах, например, была оговорена ответственность за появление сотрудников компании-исполнителя на работе в нетрезвом виде».
Заместитель генерального директора, директор департамента информационных технологий компании «Аэрофлот — российские авиалинии» Сергей Кирюшин подчеркивает, что ответственность поставщиков необходимо определять «в зависимости от видов поставок: от „простой“ поставки типового компьютерного оборудования — до сложных программно-аппаратных комплексов и реализации масштабных проектов». При этом все виды ответственности, по словам Кирюшина, «должны оформляться юридически в рамках заключаемых договоров».
Понятно, что ответственность поставщиков, указанная в договоре, напрямую связана с конкретной сферой деятельности, которую выполняет компания. Директор по маркетингу компании «Квазар-Микро» Сергей Щербина напоминает, что основное отличие между ответственностью поставщиков решений и поставщиков услуг заключается в том, что «в случае поставки оборудования сам факт завершения поставки может быть зафиксирован в накладной, так как передаются материальные ценности. В случае же поставки услуг, представляющих собой интеллектуальную собственность, завершение поставки фиксируется актом. Это означает, что требуются особые формы контроля качества оказанных услуг, их соответствия условиям договора. Имеется высокая вероятность наличия скрытых их особенностей, которые могут проявиться только в будущем».
 По словам генерального директора LETA IT-company Сергея Пильцова, в том случае, когда речь идет о товаре, с юридической точки зрения реселлер несет ответственность только за своевременную доставку и «невскрытую упаковку». «А вот решит ли этот товар задачу клиента, для которой он и приобретается, — это уже ответственность из другой области, здесь реселлер рискует своим реноме, а не деньгами. И в погоне за дешевым товаром конечные пользователи как раз и натыкаются на поставщиков, не дорожащих своим именем, главная задача которых состоит в том, чтобы „нарастить оборот“, а не удержать клиента. Таких поставщиков на данный момент подавляющее большинство, и самое печальное, что клиентов тоже, — подчеркивает Пильцов. — Таким образом, ответственность производителя перед конечным пользователем заключается в соответствии реальных характеристик товара — заявленным». Однако стоит понимать, что в противном случае производитель рискует только добрым именем. Недобросовестных производителей, по словам Пильцова, гораздо меньше, нежели реселлеров, так как даже небольшая волна негативных отзывов способна моментально лишить такую компанию ощутимой доли рынка, и потом восстановить репутацию будет очень нелегко. Поэтому в случае обнаружения каких-либо недоработок производители способны их устранить, а в некоторых случаях и осуществить возврат. Правда, таким образом, по словам Сергея Пильцова, поступают только компании, официально представленные на российском рынке.
 Первый заместитель генерального директора ИВК Владимир Фурса также отмечает, что кроме юридической, не менее важна и моральная ответственность поставщика. «Особое значение этот фактор имеет для поставщиков, работающих на рынке государственных заказов, где техника и работы оплачиваются из бюджетных средств».
В последнее время при оказании услуг многие компании начинают в своей практике использовать такой инструмент, как соглашение об уровне сервиса, которое у нас повсеместно принято обозначать англоязычной аббревиатурой SLA (service level agreement). По словам Сергея Пильцова, в SLA оговаривается ответственность за конечный результат, и таким образом, на стадии заключения договора уже предлагается система оценки качества конечного результата. «Как правило, ответственность по SLA предусматривает доработку до оглашенного в SLA уровня качества или возврат большей части или всех финансовых средств, вложенных в проект, — рассказывает Пильцов. — По нашему опыту могу сказать, что это очень удобно как заказчикам, так и поставщикам. SLA дает четкое представление обеим сторонам о конечном результате проекта и, на мой взгляд, является самым эффективным средством юридической фиксации ответственности поставщика».
Руководитель технического центра «Релком.ДС» Сергей Теряев напоминает, что формы ответственности все-таки сначала обсуждаются сторонами «на берегу», до того, как начал работать контракт. При этом положительная история давних взаимоотношений, если она есть, скорее всего, может подсказать «неоформляемые юридически схемы» учета (или зачета) ущемления интересов одной организации перед другой. Сергей Теряев подчеркивает, что в том случае, если обе стороны одинаково понимают обязательства друг перед другом, проблем быть не должно.
В том случае, если поставщик не выполняет свои обязательства, начинают вступать в силу штрафные санкции. По словам Сергея Щербины, «штрафные санкции являются по-прежнему основной формой, закрепляемой юридически. Вместе с тем, при существенном нарушении условий сделки возможен отказ от нее как со стороны покупателя, так и со стороны поставщика».
Штрафные санкции
Применение санкций может происходить по-разному. По словам Владимира Фурсы, при нарушении или ненадлежащем исполнении поставщиком договорных обязательств заказчик направляет в его адрес официальное письмо, где ссылается на нарушенные условия договора и требует возместить ущерб в оговоренном размере. «На рынке госзаказов такая практика нашла наибольшее применение среди военных организаций, поскольку они особо тщательно следят за выполнением всех условий контрактов», — рассказывает Фурса. Сергей Щербина отмечает, что размер штрафных санкций может указываться в договоре, либо «может применяться законодательно определяемая ставка, устанавливаемая на основе ставки рефинансирования. Важно отметить, что чрезмерные штрафные санкции, даже если они закреплены в договоре, могут быть оспорены в суде».
В компании «АйТи» отмечают, что размеры штрафных санкций имеют тенденцию к росту. По срокам, к примеру, «общепринятой» на сегодняшний день является цифра 0,3% от суммы контракта за каждый день просрочки. По словам Сергея Пильцова, практика в данном вопросе очень обширна: «От нескольких процентов стоимости за день просрочки — до ста процентов в случае неполучения заказчиком требуемого результата».
«Наиболее распространены санкции за нарушение сроков поставки, но они колеблются от 0,1 до 3 процентов за день просрочки, и, как правило, согласно договору, не превышают 10 процентов, — рассказывает Сергей Пильцов. — Также можно определить ответственность за нарушение заявленных характеристик, но, как я уже упоминал, имеет смысл спрашивать за это не с поставщика, а с производителя, — конечно, с участием поставщика, так как он должен находиться на стороне потребителя».
 В свою очередь, Сергей Теряев напоминает, что в конечном счете все зависит от целей поставщика и заказчика. Бывают ситуации, когда важнее выполнение сроков, условий или других составляющих. По мнению Сергея Кирюшина, штрафные санкции должны применяться в исключительных случаях. «Всегда правильнее выбирать, оценивать партнера заранее и правильно формулировать контрактные обязательства», — считает Кирюшин.
Как правило, ответственность поставщика определяется условиями договора поставки. По словам Владимира Фурсы, между поставщиком и заказчиком могут заключаться дополнительные соглашения, где могут быть оговорены иные условия наступления ответственности сторон и штрафные санкции. Сергей Кирюшин отмечает, что пропорционально сложности ИТ-проектов возрастает значение правильной формулировки ответственности поставщиков в договорах в целях минимизации рисков заказчика.
При этом, по мнению Сергея Щербины, в настоящее время серьезные нарушения условий договоров поставки встречаются нечасто. «У крупных поставщиков бизнес-процессы отлажены и достаточно надежны, поэтому нет необходимости в значительном ужесточении штрафных санкций — в условиях очень высокой конкуренции поставщики крайне заинтересованы в сохранении отношений со своими клиентами, что является весьма значимым стимулом к исполнению ими своих обязательств», — подчеркивает Щербина. Однако очень важно, по словам Сергея Теряева, чтобы обе стороны, заключающие соглашение, понимали, чем рискуют и сколько стоят риски. Сергей Кирюшин отмечает, что в последнее время наблюдается тенденция увеличения объема и сложности предлагаемых ИТ-услуг. Это приводит к необходимости повышения четкости фиксации обязательств. А по мнению Сергея Пильцова, сейчас развитие идет в сторону не усиления штрафных санкций, а расширения зон ответственности.
Встретимся в суде?
 С возрастанием сложности договорных обязательств возрастает и роль юристов при составлении договоров, в которых необходимо учесть все существенные детали. По словам Сергея Щербины, в том случае, если документ составлен правильно, не допускает неоднозначных трактовок, то разногласия вполне могут быть решены во внесудебном порядке, что как раз и происходит в подавляющем большинстве случаев. Согласен с коллегой и Владимир Фурса. «Обычно поставщики стараются избегать решения возникших с заказчиком разногласий в судебном порядке. И в таком случае роль юристов, как правило, сводится к консультированию. Если же сторонам не удалось решить конфликт „полюбовно“ (хотя отмечу, что такие случаи происходят крайне редко), то спор решается уполномоченными представителями сторон в судебном порядке. И здесь роль юристов, естественно, трудно переоценить». Сергей Пильцов подтверждает, что разбирательства до суда доходят крайне редко, и в основном они связаны с неплатежеспособностью заказчиков. Причем в несудебном урегулировании конфликтов заинтересованы все стороны. Ирина Горбачева также отмечает, что к практике судебных разбирательств стороны прибегают крайне и крайне редко и пытаются разрешить возникающие сложности мирным путем: «Это, кстати, подтверждается и тем фактом, что в абсолютном большинстве типовых контрактов есть пункт о досудебном разрешении проблем».
Что касается конкретных судебных разбирательств, то далеко не все компании имеют подобную практику. Мало того, некоторые руководители компаний говорят о том, что не слишком интересуются ходом проводимых разбирательств. Однако о том, что судебные процессы по тем или иным вопросам проводятся, знают практически все. По словам Сергея Щербины, такие случаи являются «нормальной, цивилизованной практикой разрешения конфликтов».
Средства защиты
Большинство российских компаний все-таки предпочитает внесудебное решение споров, и они разрабатывают собственные комплексы мер для того, чтобы максимально обезопасить себя от возможных проблем с поставщиками. Практически все руководители компаний считают, что самое главное — правильно выбрать поставщика, такого, с кем гарантированно трудностей не будет. Сергей Теряев считает, что необходимо следовать принципу — «работать честно, работать — с честными». По словам Сергея Щербины, надо постараться получить максимально полную информацию о поставщике, особенно если этот поставщик не очень крупный и его репутация еще не подтверждена. «Любой поставщик понимает, что информация о его некачественной работе может стать доступной рынку. Как правило, это происходит по неформальным каналам, через личное общение его заказчика со своими коллегами или через его бизнес-партнеров», — объясняет Щербина. Сергей Кирюшин утверждает, что прежде всего необходимо выбрать такого поставщика, который дорожит своей репутацией. При этом необходимо правильно оформить договорные отношения, — тогда проблемы с нарушением обязательств не должны возникнуть. Согласен с коллегой и Сергей Пильцов. «В первую очередь, желательно работать с одним постоянным поставщиком. С ним необходимо подписать долгосрочный договор, где будут оговорены все условия поставки и ответственность за них, заключить соглашение о конфиденциальности. Каждая новая поставка товаров или услуг должна оформляться приложением к основному договору (это очень ускоряет процесс прохождения документов внутри организации), а поставка услуг должна сопровождаться заключением SLA. Но для начала стоит расставить приоритеты и понять, что компания хочет получить в первую очередь — низкую цену или качество работы. При этом не стоит гнаться за ценой, выгадывая несколько процентов: возникает риск нарваться на недобросовестного поставщика. Хорошо — дешево не бывает».
А по мнению Владимира Фурсы, самое главное — указывать в договоре поставки все условия, важные для обеих сторон. «Внимательность к деталям при оформлении договора в значительной мере способна уберечь поставщика и заказчика от возникновения разногласий. Кроме того, во избежание финансовых потерь и обоснованных претензий со стороны заказчика, поставщику имеет смысл страховать риск повреждения и утраты поставляемой продукции. При выборе поставщика необходимо внимательно отнестись к его деловой репутации. В свою очередь, для поставщика важно создать такую систему работы с заказчиками, при которой возможность возникновения большинства претензий исключалась бы изначально. Такая система приобретает особое значение при работе с госсектором. В частности, она значительно снижает вероятность попадания компании в так называемый реестр недобросовестных поставщиков, что, в свою очередь, способно полностью закрыть компании рынок госзаказов».
А юристы компании «АйТи» подчеркивают, что современный заказчик из числа крупных и средних компаний, с которыми «АйТи» в основном и работает, может и умеет отлично себя обезопасить и располагает квалифицированными юридическими службами. Кроме того, стоимость доброго имени поставщика на крупном корпоративном рынке очень высока. И здесь даже не надо обращаться к помощи СМИ. Как правило, перед началом работы с тем или иным поставщиком заказчик никогда не преминет обратиться к людям, уже имевшим опыт взаимодействия с ним. Также не отдаст он незнакомому поставщику и крупный контракт, а сделает для начала небольшую пробную закупку.
«Свои люди»
Все знают, что самое сложное состоит не в том, чтобы найти нового клиента, а в том, чтобы удержать имеющегося. Именно поэтому довольно часто первостепенная задача поставщика состоит в том, чтобы добиться лояльности потребителя. На первый взгляд, единственный путь к этому заключается в добросовестном выполнении своих обязательств. Сергей Щербина подчеркивает, что добиться лояльности клиентов можно, только выполняя качественную работу. «Если этого нет, если поставщик ставит под угрозу решение задач заказчика, то никакие менее неформальные методы не смогут помочь поставщику сохранить его репутацию». Такого же мнения придерживается и Сергей Пильцов. «Продажа — это, в первую очередь, общение, хорошее, человеческое отношение с курирующим менеджером. Поэтому залог повышения лояльности напрямую зависит от качественно выполненных проектов. Дальше начинает работать „сарафанное радио“, и к тебе приходят все новые и новые клиенты, которым тебя порекомендовали».
 В компании IBS Platformix выделяют две схемы взаимодействия заказчиков с поставщиками: транзакционную — когда выбор поставщика осуществляется в момент закупки и решение, как правило, принимается на основании цены, и постоянную — подразумевающую длительное сотрудничество с поставщиком. Директор по маркетингу IBS Platformix Шамиль Аминев считает, что чем крупнее компания-заказчик, тем более она склонна к взаимодействию по второй схеме, поскольку именно при длительных взаимоотношениях заказчик в полной мере получает добавленную ценность продукта, что в конечном итоге отражается на общей стоимости владения оборудованием. «Добавленная ценность, которую наша компания предоставляет своим заказчикам, — это, в частности, совместная разработка стратегии развития информационной инфраструктуры предприятия, моделирование и тестирование задач, которые встают перед ИТ-отделами компаний. Безусловно, компании, впервые обратившейся к нам, также будут предоставлены эти услуги. Однако стоит понимать, что именно при длительной совместной работе можно уверенно говорить о целостности развития ИТ-инфраструктуры и зрелости процессов эксплуатации оборудования». IBS Platformix построила бизнес-модель, ориентированную на длительное взаимоотношение с заказчиками. Причем, по словам Аминева, компания следует не только юридическим аспектам ответственности, зафиксированным в договоре, но, что важнее, сама бизнес-модель обязывает компанию нести максимальную ответственность на всех этапах обслуживания своих клиентов. «Успешность выбранной модели подтверждает тот факт, что ежегодно IBS Platformix обслуживает более полутора тысяч заказчиков, более 50 процентов которых являются постоянными», — рассказывает Аминев.
По мнению Владимира Фурсы, способы формирования лояльной потребительской аудитории различаются в зависимости от рынка, на котором работает компания. «Лояльность государственных заказчиков во многом определяется открытостью поставщика, полнотой информации о продукте, а также четкостью выполнения всех обязательств, — считает Фурса. — Замечу, что формирование настоящей лояльности — процесс длительный, особенно когда мы говорим о госсекторе. Именно поэтому для компаний, работающих на этом рынке, трудно переоценить значение положительной деловой репутации».
 Со своей стороны, представители компаний-заказчиков также полагают, что самая лучшая практика состоит в налаживании долгосрочных отношений. Сергей Кирюшин считает, что для того чтобы добиться лояльности, поставщикам необходимо постоянно работать с клиентом, изучая его проблемы, а также качественно и в срок реализовывать взятые на себя обязательства. А Сергей Теряев обращает внимание на то, что подтверждают многие теоретики и практики, — повторная продажа отличается от единичной. «Если в стратегии компании-поставщика есть цель установления долгосрочных отношений со своим клиентом, то, скорее всего, найдутся аргументы для этого, которые будут использоваться в общении. Понятно, что это, конечно, не ликвидирует возможности использования подобных или „асимметричных“ аргументов другими поставщиками. Многое зависит от рынка и соотношения спроса и предложения», — заключает он.
Особенности аутсорсеров
 «Говоря о разнице между ответственностью поставщика и аутсорсера, можно сказать, что этот вопрос здесь решается и сложнее и проще одновременно, — считает Ирина Мазурова, директор центра „Персоналити“ компании „АйТи“. — Особенно, если речь идет об аутсорсинге ИТ-персонала или проектных групп. Да, здесь действуют стандартные требования ответственности — специалисты должны вовремя приступить к работе, обладать необходимой квалификацией, соблюдать внутренний распорядок и многое другое. Но что делать в том случае, если специалист серьезно заболел? Или просто не нравится? Ведь банальная человеческая несовместимость может иметь крайне негативные последствия для проекта. Поэтому вместе с формированием проектной аутсорсинговой группы мы сразу формируем и дополнительный резерв. А в договор обязательно включаем пункт о замене специалиста по объективным причинам и просто по просьбе заказчика. При этом заказчик может не объяснять причину своей просьбы о замене. Просто через пять дней после обращения о замене он получает в свое распоряжение другого специалиста. Хотя, если честно, причину замены мы все равно стараемся узнать, чтобы исключить незаметные на первый взгляд ошибки и просчеты».
По мнению Сергея Пильцова, аутсорсинг предполагает передачу не только исполнения каких-либо процессов, но и рисков, связанных с этими процессами. Таким образом, оказав услугу по созданию какой-либо информационной системы, поставщик услуг снимает с себя обязанности по эксплуатации после приемки проекта. Просто потому, что он не контролирует сам процесс эксплуатации (которая может вестись и не по установленным регламентам) и, следовательно, не может нести ответственность за риски ее сбоев. В то же время обслуживающая эту ИС сторона несет (или должна нести) на себе ответственность по этим рискам, так как вопрос эксплуатации ИС по установленным регламентам находится в ее компетенции.
Сергей Теряев считает, что ключевое отличие состоит в уровне компетенции и ответственности лиц, готовящих взаимодействие с аутсорсерами. Все остальное — «мелочи». А Сергей Кирюшин напоминает, что поскольку аутсорсинг — это и есть предложение услуг, легче и проще всего определять ответственность поставщиков готовых аппаратных или программных решений, в остальных случаях необходима детальная проработка условий поставки.
http://www.cio-world.ru
Нравится статья? Поделитесь с друзьями, нажав на кнопки соцсетей! Спасибо!
<<< Обсудить на форуме | Все статьи >>>
|
